『指示待ち新入社員』を変える！主体性を育てる報連相とコミュニケーションの工夫
新入社員に「指示しないと動かない」「受け身だ」と感じることはありませんか。
実はそれは個人の性格ではなく、組織文化や上司の関わり方に原因があることが多いのです。
まず主体性を育てるためには、単に命令を減らすのではなく、報連相とコミュニケーションの“質”を変えることが重要です。
この記事では、心理学理論と実践的アプローチをもとに、人事担当者が現場で実践できる育成のヒントを紹介します。
目次
指示待ち新入社員が増える背景
若手世代の価値観と育成ギャップ
まず、若手社員は「失敗を避けたい」「正解を知ってから動きたい」という価値観を持つ傾向があります。これは、教育現場で“正解を当てる力”が重視されてきた影響です。
しかし、上司の世代は「まず行動し、経験から学ぶ」姿勢を大切にしており、この違いが世代間のギャップを生んでいます。
そのため、上司が一方的に「もっと自分で考えろ」と求めても、若手は動けなくなってしまうのです。
だからこそ、まずは安心して意見を言える環境を整えることが、主体性を引き出す第一歩になります。
「指示待ち型」を助長する職場の特徴
一方で、職場の風土自体が「指示待ち」を生むこともあります。
たとえば、ミスを厳しく責める文化や、完璧を求めすぎる評価制度などです。
このような環境では、社員は「言われたことだけやるほうが安全」と感じ、受け身の姿勢を取ってしまいます。
しかし、上司が「失敗しても学べばいい」と明確に伝えるだけで、挑戦への心理的ハードルは下がります。
つまり、主体性の欠如は個人の問題ではなく、組織の“許容力”が試されているのです。
主体性を育てる第一歩：報連相の再設計
「報告・連絡・相談」を双方向に変える
報連相は本来、上司と部下が「考えを共有する場」であるはずです。ところが、実際には報告して終わりという一方通行のケースが多く見られます。
そこで大切なのは、上司が質問を通じて部下の思考を引き出すことです。
たとえば「なぜそう考えたの？」「他の方法はある？」と聞くだけで、報連相が“対話”に変わります。
さらに、上司が答えを与えるのではなく、一緒に考える姿勢を見せることで、部下の思考力が伸びます。
つまり、報連相を“報告の場”から“成長の場”へ再設計することが、主体性を育てる第一歩になるのです。
報連相で信頼関係を築く方法
報連相の目的は、単なる情報共有ではなく信頼構築にあります。だからこそ、報告が遅れてもまず「教えてくれて助かった」と受け止める姿勢が重要です。この一言が、部下の「次も早く報告しよう」という意欲につながります。
また、上司が忙しい中でも丁寧に耳を傾けると、部下は「自分の意見を尊重してもらえた」と感じます。
こうした日々の積み重ねが、安心して相談できる風土をつくり、結果的に主体的な行動を促すのです。
自己決定理論から見る主体性の本質
「やらされ感」を減らす3要素
心理学の自己決定理論（Self-Determination Theory）によれば、人が自発的に行動するには「自律性」「有能感」「関係性」の3要素が必要です。
しかし、上司が過度に指示を出すと、自律性を奪ってしまい、やる気が低下します。
一方で、目的や理由を共有すれば、社員は納得して自分の判断で動けるようになります。
さらに、小さな成功体験を重ねることで有能感が高まり、主体性が自然と育っていくのです。
自発性を引き出すマネジメントの工夫
上司は「何をするか」よりも「なぜそれをするのか」を丁寧に伝えることが大切です。
目的への理解が深まると、部下は自ら行動を選択できるようになります。
また、「あなたに任せて良かった」と成功を言葉で認めることで、有能感が強化されます。
さらに、上司自身が失敗を恐れず挑戦する姿を見せることにも効果があります。
“信じて任せる姿勢”こそが、部下の成長へと繋がるのです！
ピグマリオン効果が導く「期待の伝え方」
期待の言葉がモチベーションを変える
教育心理学で知られるピグマリオン効果とは、「期待をかけることで成果が高まる」現象のことです。
上司が「あなたならできる」と信じて言葉にすると、社員はその期待に応えようと努力します。
逆に「どうせ無理だろう」という態度は、やる気を下げてしまいます。
つまり、上司の“見方”と“言葉”が、部下の行動を大きく左右するのです。
新入社員に伝える「信頼メッセージ」
ただ褒めるだけではなく、「あなたの考えを尊重している」というメッセージを伝えることが大切です。
たとえば「前回より成長したね」「次は一緒に考えよう」といった具体的な声かけに効果があります。
このように期待を“信頼の形”で表現することで、社員は心理的な安心感を得ることができます。
そして結果として、自ら考え行動する主体的な人材へと変わっていくのです。
コミュニケーションで育てる主体性
一方的な指示から対話へ
指示型のマネジメントでは、部下は上司の意図を“読む”だけに終わります。
しかし、双方向の対話を通じて意思を共有すれば、部下は目的を理解し、自分なりに動けるようになります。
そのため、日常のちょっとした会話の中でも「どう思う？」と尋ねてみましょう。
対話の積み重ねが、社員に“考える習慣”を根付かせる鍵です。
聞く力が生む“考える力”
上司が話すより、まず聞くことに徹する姿勢が大切です。
部下の意見を最後まで聞き切ることで、相手の思考を尊重していることが伝わります。
さらに、「なるほど」「そういう考えもあるね」と受け止めることで、部下は自信を得ます。
すなわち上司の“聞く力”こそが、社員の“考える力”を育てるのです。
フィードバックの質で変わる成長スピード
「できた点」を中心に伝える
多くの上司は改善点ばかりを伝えがちですが、まずは“できた部分”を具体的に認めることが大切です。
たとえば「報告のタイミングが良かったね」と伝えるだけで、次の行動が変わります。
そのため、フィードバックは「褒めて終わる」ではなく、「成長を明確化する場」にしましょう。
ポジティブな認知が、主体的行動のエネルギーになります。
改善点は“質問形式”で促す
課題を指摘する際も、「どうすればもっと良くなると思う？」と質問形式で伝えるのが効果的です。
一方的に答えを与えるよりも、考える余地を残すことで、学びが深まります。
また、自分で導き出した答えは、実践への意欲につながります。
質問を通じたフィードバックは、思考力と主体性を同時に鍛える手法なのです。
人事ができる仕組みづくりと今後の課題
主体性を支える評価・制度設計
個人の意欲だけに頼らず、組織として“挑戦を評価する仕組み”を整えることが重要です。
たとえば、失敗を恐れず提案した社員を称える文化をつくるなどです。
そのために、評価制度に「挑戦」「学び」の要素を加える企業も増えています。
制度が変われば、社員の行動基準も自然に変化していくのです。
組織全体で“学び合う文化”を育てる
最後に、主体性を持つ社員を育てるには、上司だけでなく組織全体の協力が必要です。
つまり、学びや気づきを共有する文化が根付けば、自然と助け合いと挑戦が生まれます。
また、人事が現場との対話を続けることで、育成施策の効果も高まります。
主体性を支えるのは「仕組み」ではなく、「人とのつながり」なのです。
合同会社COBALT BLUEは、新入社員・若手社員向けの研修に特化し、オンラインでも参加者が主体的に学べるプログラムを提供しています。
単なる知識のインプットにとどまらず、参加者自身が「考える」「対話する」「行動につなげる」ことを重視するスタイルだからこそ、現場ですぐに役立つ力を確実に身につけられます。
来春に迎える新入社員に、最高のスタートを切ってもらうために—
お気軽にご連絡をお待ちしております。